Quand cette PME du secteur de la santé numérique a sollicité Edge Consulting, le projet de développement de sa nouvelle plateforme de télésuivi patient affichait déjà 5 semaines de retard. Les équipes étaient sur-sollicitées, les jalons glissaient les uns après les autres, et la pression montait des deux côtés : métier et IT.
En repensant la gouvernance projet, en réorganisant les flux de validation et en introduisant des rituels de pilotage ultra-efficaces, les délais ont non seulement été rattrapés, mais réduits de 30 % par rapport aux prévisions initiales.
Voici comment.
Sommaire :
1. Contexte client
Une PME innovante sous pression : entre croissance rapide et dette technique.
2. Les défis rencontrés
Retards accumulés, silos de communication, perte de visibilité projet.
3. Approche mise en œuvre
Redéfinition des rôles, pilotage par la valeur, rituels agiles adaptés au contexte.
4. Résultats obtenus
Délais réduits de 30 %, équipe remobilisée, time-to-market accéléré.
5. Clés du succès
Facteurs humains, outils choisis, posture du chef de projet.
6. Enseignements pour d’autres PME
Ce que cette mission révèle sur la gestion IT dans les structures à taille humaine.
1. Contexte client
La mission concerne une PME de 85 collaborateurs, spécialisée dans les solutions de santé numérique, plus précisément dans le développement de plateformes de télésuivi pour les patients atteints de maladies chroniques.
En forte croissance depuis trois ans, l’entreprise a connu une accélération commerciale rapide, portée par la demande croissante des établissements de santé pour des outils digitaux de suivi à distance. Cette dynamique a poussé la direction à lancer un projet stratégique : le développement d’une nouvelle plateforme plus modulaire, interopérable, et conforme aux exigences du RGPD et de l’hébergement de données de santé (HDS).
Mais avec des ressources IT limitées en interne, une organisation projet encore immature, et une pression du marché toujours plus forte, les premiers mois du projet ont révélé des tensions importantes : retards, priorités floues, turnover, désalignement entre métiers et techniques.
C’est dans ce contexte que l’entreprise a sollicité un accompagnement externe afin de reprendre le pilotage du projet, fluidifier les interactions entre les parties prenantes et sécuriser la mise en production dans des délais raisonnables.
2. Les défis rencontrés
Dès les premiers échanges avec les parties prenantes, plusieurs points de friction majeurs sont apparus. Aucun n’était dramatique isolément, mais leur accumulation créait un effet domino qui paralysait l’avancement du projet.
Des retards en chaîne non maîtrisés
Chaque sprint glissait légèrement, faute de validation rapide côté métier. L’absence de planning consolidé rendait difficile toute anticipation, et les ajustements se faisaient “à chaud”, dans l’urgence.
Une communication cloisonnée
Les équipes techniques, métiers et produit travaillaient en parallèle, mais rarement ensemble. Les décisions stratégiques se prenaient en comité restreint, sans toujours en mesurer les impacts opérationnels. Résultat : incompréhensions fréquentes, et rework quasi systématique.
Un manque de gouvernance projet
Le rôle de chef de projet était flou. Plusieurs collaborateurs assumaient partiellement cette responsabilité, sans en avoir ni la bande passante, ni l’autorité fonctionnelle. Il n’existait pas de comité de pilotage structuré ni de rituels partagés.
Des outils mal exploités
Bien que l’entreprise disposait de Jira et Confluence, leur usage était hétérogène, sans standard de suivi clair. La donnée projet était donc morcelée, rendant le pilotage opaque.
Ces difficultés n’étaient pas rares dans les PME en forte croissance. Mais sans un vrai recadrage, le risque était simple : une dérive incontrôlable, une mise en production repoussée, et une perte de crédibilité auprès des partenaires hospitaliers.
3. Approche mise en œuvre
L’intervention ne s’est pas limitée à appliquer des méthodologies standards. L’objectif était clair : créer une dynamique projet réaliste, fluide et engageante, adaptée à une PME aux ressources limitées mais ambitieuse.
Recentrer la gouvernance autour d’un chef de projet unique
Un consultant senior d’Edge Consulting a été mandaté en tant que chef de projet transverse. Sa première mission : clarifier les rôles, reprendre la main sur le pilotage opérationnel, et restaurer la lisibilité du projet auprès de toutes les parties prenantes.
Mettre en place un pilotage par la valeur
Chaque fonctionnalité du backlog a été requalifiée selon sa valeur métier et son impact utilisateur. Cela a permis de prioriser les développements, de réduire les efforts sur les livrables à faible ROI, et d’aligner les attentes des métiers avec la réalité du terrain.
Introduire des rituels projet simples mais efficaces
Des rituels hebdomadaires ont été instaurés :
– Stand-up croisé métiers/devs chaque lundi (30 min)
– Point de synchronisation produit tous les mercredis avec décisionnaire métier
– Revue d’avancement projet tous les vendredis, avec alertes rouges systématisées
Réorganiser l’usage des outils de gestion
Jira a été uniformisé avec un workflow partagé. Confluence est devenu la base documentaire unique pour les specs fonctionnelles et les décisions clés. Tous les membres de l’équipe projet ont été formés à ces pratiques en 3 ateliers de 90 minutes.
Créer une dynamique d’équipe positive et responsabilisante
Au-delà des outils et méthodes, l’accent a été mis sur la responsabilisation individuelle et la transparence. Chaque membre savait ce qu’il devait livrer, pourquoi, et pour quand. L’effet a été immédiat : moins de frictions, plus d’autonomie.
4. Résultats obtenus
En moins de trois mois, les effets de la nouvelle dynamique projet ont été tangibles — à la fois dans les chiffres et dans les comportements des équipes.
Réduction des délais de 30 %
Grâce à la priorisation par la valeur, à la consolidation du pilotage et à l’élimination des frictions, le projet a gagné 6 semaines par rapport à la trajectoire initiale. Une première version fonctionnelle (MVP) a pu être livrée début mars, contre une prévision initiale de mi-avril.
Zéro sprint hors contrôle
Chaque itération s’est déroulée dans les temps, avec un taux de réalisation des user stories supérieur à 90 % sur les deux derniers mois. La visibilité sur l’avancement a permis de mieux répartir la charge et de désamorcer les blocages avant qu’ils n’impactent le planning.
Reprise de confiance entre les équipes
L’ambiance a changé. Les métiers se sont remis à s’impliquer activement dans les revues. Les devs ont gagné en sérénité grâce à des specs claires et des arbitrages rapides. Le turnover temporairement observé en début de projet s’est stabilisé.
Une base méthodologique pérenne
Le système de gouvernance mis en place a été documenté, formalisé et intégré dans les pratiques internes de l’entreprise. Même après la fin de mission, l’organisation a conservé les rituels et outils proposés, preuve de leur efficacité concrète.
5. Clés du succès
Le succès de cette mission ne repose pas sur une recette miracle, mais sur une série de leviers activés au bon moment, avec justesse et pragmatisme. Voici les trois piliers qui ont fait la différence :
Un leadership projet clair et assumé
Le simple fait d’avoir un chef de projet identifié, légitime, et responsabilisé a été un tournant. Il ne s’agissait pas de “faire à la place de”, mais de redonner une colonne vertébrale au projet, et de créer un point d’ancrage pour toutes les décisions.
Un cadre méthodologique au service des enjeux terrain
L’approche n’était pas dogmatique. Inspirée de l’agilité, oui — mais adaptée à la réalité d’une PME. Moins de théorie, plus d’impact. Chaque outil, chaque rituel, chaque artefact avait une raison d’être claire, observable et mesurable.
Une posture orientée solution, pas contrôle
Ce qui a marqué les équipes, c’est la posture du consultant : ni auditeur, ni commandant. Mais un facilitateur engagé, centré sur la résolution des problèmes, la fluidité et l’autonomisation des équipes. Un partenaire de jeu, pas un surveillant.
6. Enseignements pour d’autres PME
Cette mission met en lumière un constat simple mais trop souvent négligé : la performance d’un projet IT ne dépend pas uniquement de la technologie ou des compétences techniques, mais bien de la qualité de la gouvernance et de l’alignement des équipes.
Voici trois enseignements clés à retenir pour toute PME qui mène (ou s’apprête à mener) un projet structurant :
La gouvernance n’est pas un luxe, même à petite échelle
Trop de PME hésitent à structurer leur gestion de projet, pensant que cela “ralentit”. En réalité, un cadre léger mais clair permet de gagner en réactivité, en sérénité, et surtout en temps.
L’agilité doit être contextualisée, pas copiée
Appliquer l’agilité “by the book” dans une PME sans équipe dédiée ni backlog manager n’a pas de sens. Ce qui compte, c’est d’en extraire l’essence : proximité avec les utilisateurs, cycles courts, arbitrages rapides.
Le facteur humain reste décisif
Méthodes et outils n’ont de valeur que s’ils sont portés par des personnes impliquées, écoutées et responsabilisées. Un chef de projet compétent, à l’écoute et respecté, peut à lui seul changer la trajectoire d’un projet.
Chez Edge Consulting, ce type de mission reflète notre manière d’aborder le pilotage IT : avec exigence, mais toujours au service des enjeux terrain et des dynamiques humaines.
Vous menez un projet IT critique et cherchez à structurer votre pilotage sans alourdir vos équipes ?
Chez Edge Consulting, nous accompagnons les PME et ETI dans la mise en place de dynamiques projet efficaces, concrètes, et adaptées à leur réalité terrain. Discutons-en, même de manière informelle — parfois, une conversation suffit pour débloquer une situation.
